Workshop Organisatorische Volwassenheid

Als mens worden we op een gegeven moment als ‘volwassen’ beschouwd en geacht ons als ‘volwassenen’ te gedragen. Wettelijk gezien is dat ook in leeftijdsgrenzen uitgedrukt: 18 en 21 jaar, afhankelijk van de definitie. Maar ‘wettelijke volwassenheid’ betekent nog niet per definitie ‘werkelijke volwassenheid’. Sommigen van ons gedragen zich al volwassen voordat ze de daarvoor geijkte leeftijd bereiken; anderen weten zich nog jarenlang niet aan hun hormonale pubertijd te onttrekken, met alle gevolgen van dien.

In een individu heeft de mate van volwassenheid invloed op de manier waarop met verandering wordt omgegaan. Je zou kunnen zeggen ‘hoe meer volwassen, des te meer begrip voor de context van de verandering’. Datzelfde kun je doortrekken naar organisaties. Jazeker, ook bedrijven, afdelingen en teams zijn entiteiten waarvan je de volwassenheid kunt bepalen. Dat heet Organisatorische Volwassenheid.

De definitie van Organisatorische Volwassenheid, doorgaans Maturity Model of gewoon volwassenheidsmodel genoemd, is afgeleid van het Capability Maturity Model (CMM) dat ooit is ontwikkeld om aan te geven op welk niveau de softwareontwikkeling van een organisatie zich bevindt. Maar het model leent zich ook uitstekend als organisatorisch volwassenheidsmodel. Over het algemeen worden vijf niveaus (1 t/m 5) onderscheiden, maar ik heb in het volgende overzicht een niveau toegevoegd: niveau 0.

Niveau 0 – afwezig/niet van toepassing
Niveau 1 – initieel/gedesorganiseerd
Niveau 2 – herhaalbaar/intuïtief
Niveau 3 – gedefinieerd/gestructureerd
Niveau 4 – gemanaged/gecontroleerd
Niveau 5 – geoptimaliseerd/geïntegreerd

Iedere organisatie zal haar veranderingsproces ondergaan vanuit het volwassenheidsniveau waarin ze verkeert. Hoe groter het verschil is tussen de volwassenheid van de verandering – een nieuwe manier van samenwerken, een nieuw automatiseringssysteem, een nieuwe locatie – en de volwassenheid van de organisatie als geheel, hoe kleiner de kans op succes. Dat in zichzelf verklaart waarom veel verandertrajecten gedoemd zijn om vroegtijdig ten onder te gaan of met hangen en wurgen , hoge kosten en veel menselijk leed over de streep te komen.

  • Heb je altijd al willen weten waarom die veranderingen  zo taai door de organisatie komen?
  • Ontstaat er altijd zo’n grote verwondering over de weerstand die verandering oproept en de hakken die altijd maar weer in het zand gaan?
  • Zou je ook wel eens willen weten hoe volwassen de organisatie in werkelijkheid is en wat je met die kennis allemaal kunt doen?

Dan is een Workshop Organisatorische Volwassenheid wellicht wat voor jullie. Met de volgende onderdelen kan naar keuze worden gecombineerd om een op maat gemaakte workshop te doen die context geeft, de actuele status concreet kan meten en volgen en die op praktische wijze tips & trucs geeft die de volgende dag al op de werkvloer zijn toe te passen. 

Het programma voor zo’n workshop zou er als volgt uit kunnen zien:

Inleiding | De context: over Organisatorische Volwassenheid
O
nderdeel 1 | De Informatiesurvival Test
Onderdeel 2 | De Workaholic Test
Onderdeel 3 | Feedback op gedrag
Onderdeel 4 | De Probleem Analyse Checklist
Onderdeel 5 | Wonderbaarlijk Vergaderen
Onderdeel 6 | Onderscheidend vermogen
Afsluiting | Organisatorisch volwassen worden is geen sinecure!

Inleiding | De context: over Organisatorische Volwassenheid

Context is alles! In dit onderdeel bespreken we wat organisatorische volwassenheid is, waarom het belangrijk is om het te meten voordat we belangrijke veranderingen doorzetten en wat het betekent voor zowel de groep als het individu.

Met praktische voorbeelden en anekdotes wordt geschetst wat de voor- en nadelen zijn van het meten en weten van volwassenheid en wat er gebeurt als de verschillen tussen ambitie en volwassenheid te groot worden.

Onderdeel 1 | De Informatiesurvival Test

Met deze test uit het boek De kenniskermis kunnen we op eenvoudige wijze het volwassenheidsniveau van de organisatie of afdeling als geheel meten. De test bestaat uit twee delen die elke afzonderlijk meten hoe we met kennis en informatie omgaan. In het tweede deel wordt de organisatorische volwassenheid concreet bepaald en de som van alle deelnemers geeft een hele sterke indicatie van het huidige niveau.

De resultaten kunnen op het niveau van het individu (de persoonlijke mening) en op het niveau van de groep (team, afdeling, organisatie) worden uitgewerkt. Het volwassenheidsniveau wordt uitgedrukt in een getal tussen 0 en 5 waarbij niet alleen de gemiddelde score van belang is maar vooral ook de spreiding tussen de deelnemers.  De eerste meting is de ‘nulmeting’ en daarna kan op gezette tijden opnieuw worden gemeten om de actuele status ten opzichte van die nulmeting te bepalen: gaan we daadwerkelijk vooruit of hebben we nog wat werk te verzetten?

Onderdeel 2 | De Workaholic Test

Alle verandering begint bij het individu, bij jou! Ben jij wel in balans? Heb je het druk, krijg je daar wel eens stress van en creëert dat een gevoel van voortdurende onrust en onzekerheid? Of valt het wel mee? Maar hoe weet je dat? Heb je het wel eens gemeten dan?

Als we ons als individuen gaan bezighouden met toekomstgerichte fundamentele veranderingen dan helpt het niet als we ons in een constante staat van opwinding bevinden. Een beetje drukte en stress is niet erg maar zowel voortdurend veel te veel als constant veel te weinig te doen hebben belemmeren ons in gelijke mate bij het bereiken van onze doelen.

Met de Workaholic Test bepalen we onze eigen status quo. Waar staan we als het gaat om de verhouding tussen onze (on)balans en de stress die dat veroorzaakt? Meten is weten! Pas als je weet of je groen, oranje, rood of bloedrood scoort op je Persoonlijke Schaal van Richter kun je je strategie bepalen. Moet ik eerst aandacht aan mezelf besteden voordat ik dat aan anderen kan geven of kan ik direct van start? Geen beter inzicht dan zelfinzicht en de Workaholic Test helpt je dat inzicht te verkrijgen.

Onderdeel 3 | Feedback op gedrag

Hoe volwassener de organisatie hoe meer er wordt aangesproken op gedrag, zowel horizontaal, verticaal als diagonaal. Aanspreken op gedrag is zo simpel als het klinkt: zodra gedrag niet bijdraagt aan, dan wel geen toegevoegde waarde heeft voor de organisatie als geheel, spreken we elkaar daar direct op aan. Van collega naar collega, van manager naar medewerker en andersom, van afdeling naar afdeling.

Dat is nogal wat! Elkaar direct aanspreken op gedrag is best lastig. We spreken liever over elkaar met anderen (ook wel roddelen genoemd) of we laten het afhangen van de hiërarchische verhoudingen (de klassieke ‘beoordelings- en evaluatiegesprekken’). Maar in een hoogvolwassen organisatie vindt feedback voortdurend plaats en het vereist enige oefening om je dat eigen te maken.

In dit onderdeel gaan we op unieke wijze feedback aan elkaar geven over actuele gebeurtenissen. Het uiteindelijk doel is om er tijdens de feedbacksessies gevoel voor te krijgen en het vervolgens direct, de volgende dag, in de praktijk te gaan oefenen. Heel spannend maar het opent deuren, ramen en luiken die doorgaans hard zijn dichtgespijkerd.

Onderdeel 4 | De Probleem Analyse Checklist

We leven in tijden waarin alles om ons heen razendsnel verandert: we automatiseren, digitaliseren en robotiseren in een tempo waarbij we wel stil lijken te staan. We worden  voortdurend ingehaald door de feiten. Verandering is niet zozeer een keuze – we moeten wel – maar het tempo waarin we gedwongen lijken te worden verwart ons en maakt ons onzeker. Veel van ons klassieke klaaggedrag komt daaruit voort.

Met de Probleem Analyse Checklist (PAC) gaan we de emotie loskoppelen van het probleem en bekijken we gezamenlijk naar de werkelijke wortel ervan. Een goede probleemanalyse is een ware kunst en het vereist enige handigheid om te doorgronden hoe lastig het alleen al is om de eerste van deze zeven open vragen te beantwoorden:

  • Wat is het probleem?
  • Waardoor wordt het veroorzaakt?
  • Wat zijn de gevolgen?
  • Wat moet er gebeuren om het op te lossen?
  • Wie moet het doen?
  • Wanneer moet het klaar zijn?
  • Wat doen we de volgende keer om het te voorkomen?

Ziedaar, zeven ogenschijnlijk eenvoudige open vragen om een probleem helemaal te doorgronden en vervolgens in oplossingen om te zetten. In dit onderdeel pakken we een actueel, werkelijk bestaand probleem op en halen we die samen door de PAC. Door er gezamenlijk actief over te discussiëren wordt voelbaar hoe lastig het kan zijn om tot de kern te komen.

Daarom gaat dan ook 80 % van de energie in de eerste drie vragen zitten. Sterker nog, vraag 1 neemt al 50 % van de energie voor zijn rekening. Ben je eenmaal door die eerste vraag heen dan zijn de volgende vragen steeds eenvoudiger. Leerzaam om te doen, praktisch en het levert aan het einde al direct één uitgewerkte probleemanalyse op.

Onderdeel 5 | Wonderbaarlijk Vergaderen

In moderne samenwerkingsverbanden ontkom je niet aan overleg. In sommige organisaties lijkt er alleen máár vergaderd te worden en af en toe hoor je van trends om het gezamenlijk overleg maar helemaal af te schaffen. Beide uitersten zijn ongewenst; de waarheid ligt hier daadwerkelijk in het midden.

De samenwerkende mens kan niet zonder ‘regulier overleg’. Maar het is een hele kunst om een vergadering ‘kort en concreet’ te houden. Of lijkt dat maar zo? De mens is een gewoontedier, een sociaal samenwerkingszoogdier dat zich aanpast aan haar omgeving en aan de mensen om zich heen. Het vereist sterk (persoonlijk) leiderschap om een vergadering goed voor te zitten maar de andere deelnemers hebben net zo goed verantwoordelijkheid.

Ontdek in dit onderdeel hoe iedereen zijn bijdrage kan leveren aan Wonderbaarlijk Vergaderen. Wonderbaarlijk? Ja. Het overleg begint op tijd, iedereen is er, niemand speelt met zijn laptop of smartphone, iedereen is voorbereid en er wordt geen tijd verspild aan eindeloze discussies. Het teamoverleg duurt niet langer dan een uur en alles wat besproken moest worden is besproken. Dat is Wonderbaarlijk Vergaderen!

Onderdeel 6 | Onderscheidend vermogen

Waarin ben jij als persoon uniek? Op welke gebieden onderscheid je jezelf van anderen en maak jij het verschil? Hoe weet je dat? Wat vinden anderen daar eigenlijk van?

Dit zijn belangrijke vragen om te stellen; niet alleen op persoonlijk vlak maar ook voor teams, afdelingen, groepen, organisaties en instituten. Onze omgeving verandert razendsnel en alleen organisaties die zich bewust zijn van hun onderscheidend vermogen gaan het verschil maken. Als je dat niet doet wordt je niet ingehaald alsof je stilstaat maar alsof je achteruit loopt.

Maar wat bepaalt dan het onderscheidend vermogen van een individu of van een groep individuen? Waar moet je het accent leggen om klaar te zijn voor een toekomst die er al is?

Als het gaat om onderscheidend vermogen is de link naar organisatorische volwassenheid helder en duidelijk. Hoogvolwassen organisaties zijn:

  • Probleemresistent
  • Veranderbereid
  • Toekomstklaar

Met andere woorden: onderscheidend vermogen komt in drieën:

  • Solveratief vermogen©

Solveratief vermogen oftewel oplossingsgericht vermogen is de eigenschap om problemen effectief en efficient op te lossen. Het is het vermogen om bij alles wat je doet je onvermijdelijke problemen voortdurend te vertalen naar concrete, gewenste en constructieve oplossingen.

  • Adaptief vermogen

Adaptief vermogen oftewel aanpassingsvermogen is de eigenschap je voortdurend aan te passen aan veranderende omgevingen en veranderende omstandigheden. Het is het vermogen om bij alles wat je doet meedogenloos te corrigeren, te reviseren en te remodelleren.

  • Innovatief vermogen

Innovatief vermogen oftewel vernieuwingsvermogen is de eigenschap om voortdurend nieuwe, geavanceerde, originele en creatieve ideeën te introduceren. Het is het vermogen om bij alles wat je doet nieuwe, geavanceerde, originele en creatieve methoden te hanteren.

In hoogvolwassen organisaties wijzen zowel individuen als groepen elkaar voortdurend op de ontwikkeling en voortgang van deze eigenschappen en zal men niet aarzelen om heel direct te zijn in de feedback wanneer de actuele status in conflict komt met doel, richting en urgentie van de organisatie als geheel. Zoiets is heel goed heel concreet te maken en dat is dan ook precies wat we doen in dit onderdeel.

Afsluiting | Organisatorisch volwassen worden is geen sinecure!

Er zijn meer dan genoeg menselijke en natuurlijke mechanismen die de gang naar organisatorische volwassenheid belemmeren: window dressing, retentie, geluksverzadiging, sleur en routine, weerstand tegen veranderen, de zwaartekracht zelf en ons unieke vermogen om de eigen vermogens te overschattenen terwijl we de organisatorische inspanning voortdurend onderschatten.

Geen paniek! Er zijn meer dan mogelijkheden genoeg om het hoofd boven water te houden terwijl het inzicht, uitzicht en overzicht verbetert. Maar organisatorisch volwassen worden is bij voorbaat geen sinecure! Iedere organisatie verandert immers vanuit het volwassenheidsniveau waarin ze zich zelf op dat moment bevindt en met dat inzicht alleen al begin je meer volwassen aan deze reis.

Stel je eigen Workshop Organisatorische Volwassenheid samen door één of meer van de onderdelen 1 t/m 6 te combineren met de inleiding en afsluiting. Ontdek hoe belangrijk het is om eerst het volwassenheidsniveau te meten voordat je grote, complexe veranderingen gaat doorvoeren. Leer dat de mens de ‘mother of all fuck-ups’ is en dat we dat dienen te begrijpen voordat we met zijn allen nieuwe horizons gaan verkennen. 

Meer weten? Neem gerust contact op voor een goed gesprek over de wondere wereld van organisatorische volwassenheid!